为什么牛奶装在方盒子里卖,可乐却装在圆瓶子里卖?

来自《牛奶可乐经济学2》作者:(美)弗兰克 著,阊佳 译
出 版 社: 中国人民大学出版社 2009年01月

为什么牛奶装在方盒子里卖,可乐却装在圆瓶子里卖?
几乎所有软性饮料瓶子,不管是玻璃瓶还是铝罐子,都是圆柱形的。可牛奶盒子却似乎都是方的。方形容器能比圆柱形容器更经济地利用货架空间。那么,为什么软性饮料生产商坚持使用圆柱形容器呢?
原因之一可能是,软性饮料大多是直接就着容器喝的,所以,由于圆柱形容器更称手,抵消了它所带来的额外存储成本。而牛奶却不是这样,人们大多不会直接就着盒子喝牛奶。
如果牛奶容器是圆柱形,我们就需要更大的冰箱。
可就算大多数人直接就着盒子喝牛奶,成本效益原则亦显示,它们不大可能装在圆柱形容器里贩卖。不错,方形容器(不管容器里装什么东西)的确能节约货架空间,但牛奶一例中节约的空间,显然比软性饮料一例中来得更划算。超市里大多数软性饮料都是放在开放式货架上的,这种架子便宜,平常也不存在运营成本。但牛奶则需专门装在冰柜里,冰柜很贵,运营成本也高。所以,冰柜里的存储空间相当宝贵,从而提高了用方形容器装牛奶的收益。

为什么硬币上的人像都是侧面像,纸币上的人像却是正面像?
看看口袋里的零钱,你会发现,出现在硬币上的前总统头像都是侧面像,分币上的林肯、杰弗逊,角币上的罗斯福、华盛顿和肯尼迪,全都侧着脸。可在钱包里的纸币上,你却找不到侧面像。1美元纸币上的华盛顿,5美元上的林肯,10美元上的汉密尔顿,20美元上的杰克逊,50美元上的格兰特,还有百元美钞上的富兰克林,皆为正面肖像。除去极少的例外,其他国家的情况也都差不多:硬币上是侧面像,纸币上是正面像。为什么存在这样的差异呢?
简单的说,尽管画家大多偏爱正面肖像,可金属雕版中存在的技术难题,使得人们难以在硬币上画出辨识度高的正面肖像来。硬币上可供作画的空间一般不过4厘米见方,由于精细度不够,很难画出一张能叫人轻易辨识的正面肖像。反之,如果只画侧面像,要认出主体来就容易多了。要在硬币上画出足够精细的正面肖像,技术上办得到,但费用极为可观。同时,随着硬币的流通,精致的细节很快就会磨损掉。
既然侧面像更容易制造和识别,为什么纸币上又弃而不用呢?这是因为,正面肖像的精细和复杂,能防止制造伪钞。
本章的最后两个例子旨在说明,有时候我们必须深入考虑历史源流,才能对产品设计功能做出解释。

为什么有些车的加油孔在司机一侧,有些车却在副驾驶一侧?
租车开最叫人灰心丧气的一个经验是,把车照往常开自家汽车那样停在油泵前,却发现油箱位置在车身另一侧,油枪够不着。其实,汽车制造商只需要把加油孔统一设在汽车某一侧,就能解决这个难题。可为什么他们不这么做呢?
在美国和其他车辆靠右行驶的国家,过街时右转比左转容易。所以,大多数司机会到能右转进站的加油站加油。假设油箱总设在汽车的司机一侧,那么,为了加油,驾驶员必须将车停在油泵的右侧。这样一来,在交通高峰期,所有向右的油泵会挤满车,而大多数朝左的油泵却没人用。
所以,不同车型的加油孔设在不同侧面,意味着有些车能从左边加油。于是司机们就不用排队等着加油了。这种好处(收益),显然比给租来的车加油时偶然停错了方向所带来的成本大得多。
要是加油孔都在司机一侧,加油站肯定会排起长长的车队。
在有些情况下,产品设计不仅要符合产品可能的使用方式,产品希望向用户表达什么样的信息,也会对它有影响。下面两个例子说明,采用某一种形式所传达的信息更容易为人们所吸收,或是其造价更为低廉。

为什么女装的扣子在左边,男装的扣子却总在右边?
针对不同购买群体对服装功能的不同需求,成衣商采用相应的统一标准,这一点并不足为奇。可奇怪的是,女士适用的标准跟男士标准恰恰相反。如果标准完全是随便制定的,那是另一回事。可男士标准明明也很适合于女士。毕竟,全世界90%以上的人(无论男女)都是右撇子,用右手从右边扣扣子要容易多了。那么,为什么女装扣子在左边?
服装问题嘛,历史说了算。
在这个例子当中,好像真的是历史说了算。17世纪扣子最初问世的时候,只有有钱人的外套上才钉扣子。按当时的风俗,男士自己穿衣服,女士则由仆人帮着穿。女士衬衣上的扣子钉在左边,极大地方便了伺候女主人的仆人们(多为右撇子)。男士衬衫的扣子在右边,不仅因为大多数男人们是自己穿衣服,还因为用右手拔出挂在左腰上的剑,不容易被衬衫给兜住。
如今还有仆人伺候穿衣的女士恐怕所剩无几,为什么女装扣子依然留在左边呢?规范一经确立,就很难改变。既然所有女装衬衫的扣子都在左边,要是有哪家成衣商提供扣子在右边的女士衬衣,那就很冒险。毕竟,女士们早就习惯了从左边扣扣子,一旦扣子换到右边,她们还得培养新习惯,改用新技巧。除却这一实际困难,部分女士恐怕还觉得,当众穿扣子在右边的衬衣叫人尴尬,因为看到的人会以为她穿的是男士衬衣。

为什么打开冰箱时,冷藏柜会亮,冷冻柜却不会亮?
要回答这个问题,经济学家必然会对比相关成本与效益。不管是在冷冻室还是在冷藏室,安一盏打开门就会自动亮的灯,成本差不多都是一样的。这也就是经济学家所谓的“固定成本”,在这里指的是,它不随你开关冰箱门次数的多寡而发生变化。从收益方面来看,柜子里有一盏灯,你找东西更方便。由于大多数人打开冷藏柜的次数,比打开冷冻柜的次数要多得多,显然,在冷藏柜安装一盏灯的好处更大。所以,既然加装一盏灯的成本相同,那么,根据成本效益原则,在冷藏柜安灯就比在冷冻柜安灯更划算。
当然,并不是所有消费者都认为在冷冻柜安装一盏灯不划算。大体上,若从什么人愿意为这类功能的好处买单来衡量,一个人收入越高,就越有可能愿意为附加的功能买单。所以,成本效益原则告诉我们,为了享受冷冻柜有灯所带来的便利性,收入超高的消费者可能越愿意多花钱。果然如此。高档冰箱生产商Sub-Zero 生产的Pro 48冰箱,不仅在冷冻柜安了灯,甚至连每一层单独的冰格里都安了灯。这种冰箱的售价是多少?14 450美元。所以说,Sub-Zero的Pro 48冰箱,乃是证明成本效益原则的又一例外。

为什么笔记本电脑能在任何国家的供电标准下运作,其他大部分电器却不能?
目前,美国电力系统提供的家用电是110伏,还有不少国家为220伏。笔记本电脑的电源线内置变压器,使得电脑可以在两种标准下正常运行。反之,电视和电冰箱则只能在一种标准下运转。要想在法国用美国冰箱,你必须要单独买一个变压器,把法国220伏的电源转换成110伏。同样,在美国用韩国电视,也只能单独买一个变压器,把美国110伏的电源转换成220伏的。为什么这些家用电器不能像笔记本电脑一样到处通用呢?
传送220伏的电比110伏要稍微便宜一些,同时也稍微危险一点。到底采用哪套输电系统,大多数国家都曾进行过相当广泛的论证,而一旦做出决策,国家就会向选中的系统投入大量资金。因此,指望各国改用统一的供电标准,在近期内是不现实的。所以,带着电器跨国旅行的人,需要找些办法来保证这些电器能在不同的供电标准下使用。
给所有电器内置变压器,无疑能满足这一需求,但这么做会增加电器的制造成本。绝大多数的冰箱、洗衣机、电视以及其他电器,恐怕不会有出国旅行的机会,所以,给它们加装内置变压器的额外支出,也就没什么道理。
笔记本电脑却是个例外,尤其是在它刚诞生那段时间。当时购买笔记本电脑的人,大多是需要带着它们国内外到处出差的商务人士。对这些人来说,在国际航班上带着沉重的变压器,实在是一种无法接受的负担。所以,笔记本电脑生产商从一开始就在电脑里内置了变压器。

为什么24小时营业的便利店门上要安锁?
不少便利店全年无休,全天营业。既然他们从来不关门,为什么还要费事在门上安锁呢?
当然,总会出现这样那样的紧急情况,迫使便利店暂时关门。比方说,卡特里娜飓风过后,新奥尔良的居民被迫在全无准备的状况下疏散。显然,要是便利店里既没员工又没锁门,肯定会变成抢劫者们的上好猎物。
即便除掉这些有可能关门的紧急情况,便利店购买不带锁的门也说不上能有什么好处。
绝大多数的工业门工业门:工业化大批量生产的门。——编者注,都是卖给无需24小时营业的地方的。这些地方,显然都有理由希望门上有锁。所以,既然大多数工业门卖的时候就带锁,那么,所有的门都按同一模式制造肯定更便宜。这个道理,跟所有取款机(哪怕是安装在高速路边的取款机)的键盘上都带点字盲文是一样的。而下面两个例子表明,有时候,产品设计的细节,似乎还与几何学原理有一定的关系。

为什么DVD和CD的尺寸一样大,但DVD包装盒却比CD包装盒要大得多?
CD的包装盒是14.8厘米宽,12.5厘米高。DVD的包装盒却是10.45厘米宽,19.1厘米高。为什么光盘的尺寸一样,包装却如此不同呢?
稍作挖掘,即可揭示这一差异的历史源头。在数字CD出现之前,大多数音乐是以黑胶唱片的形式出售的。黑胶唱片的包装,是30.2厘米见方的纸盒子。摆放黑胶唱片的货架空间,刚好足够摆上两排CD盒子(包含当中的间隔)。CD盒子相当于从前黑胶唱片的一半宽,使得零售商无需承担更换存储架和展示柜台的切实成本。
DVD包装背后也隐藏着同样的考虑。DVD出现以前,大多数租赁店放的是VHS格式的录像带,装在13.5厘米宽、19.1厘米高的纸盒子里。录像带一般是标签朝外并排展示的。在消费者逐渐改投DVD怀抱的过程中,DVD包装盒保持同样高度,方便租赁店在现有的货架上进行展示。此外,DVD盒子跟VHS录像带盒子一样高,消费者也会更乐于投入DVD门下,因为他们能把新买的DVD放在原来存放VHS录像带的架子上。

◆产品设计既要包含最符合消费者心意的功能,又要满足卖方保持低价、便于竞争的需求。这也就是说,产品设计必须在两者之间实现平衡。
◆产品设计的功能要符合成本效益原则。
◆产品设计的细节还与几何学原理有一定的关系。
◆制造商对某一设计功能(此功能对产品的使用将产生什么样的影响)的战略决策,会反映在产品身上。
◆产品设计不仅要符合产品可能的使用方式,产品希望向用户表达什么样的信息,也会对它有影响。
◆必须深入考虑历史源流,才能对产品设计功能做出解释。

Facebook是如何管理代码的

原文在此,看完之后,终于明白为什么优秀的工程师都去了/想去facebook,因为那里是工程师们的天堂。

译文:

我对facebook的运转着迷。这是一个很独特的环境,不容易被复制(他们的体系并不适合所有的公司,即使他们努力尝试过)。下面是我和facebook的朋友们关于他们如何开发和管理项目的记录。

现在距离我收集的这些信息又过去6个月了,我相信facebook肯定又对他们的项目开发实践进行了改进。所以这些记录可能会有点过时。同时facebook的工程师驱动文化也越来越为大众所知。非常感谢那些帮助我整理这篇文章的facebook的朋友们。

记录:

  • 截止到2010年6月,facebook有将近2000名员工,10个月前只有1100名,一年之间差不多翻了一番。
  • 两个最大的部门是工程师和运维,每个部门大概都是400-500人。这两个部门人数大约占了公司的一半。
  • 产品经理与工程师的比例大约为1-7到1-10。
  • 每个工程师入职时,都要接收4-6周的培训,通过修补bugs和听高级开发工程师的课程来熟悉facebook。
  • 培训结束后,每个工程师都可以接触线上的数据库(更大的权力意味着更大的责任,也有一份”勿做清单”,不然可能会被开,比如共享用户的隐私数据)。
  • 有非常牢靠的安全体系,以免有人不小心/故意做了些不好的事。
  • 每个工程师可以修改facebook的任何代码,随时可以迁入。
  • 浓厚的工程师驱动文化。”产品经理基本可以被忽略”,这是facebook一名员工的话。工程师可以修改流程的细节,重新安排工作任务,随时植入自己的想法。
  • 在每月的跨部门会议上,由工程师来汇报工作进度,市场部和产品经理会出席会议,也可以做些简短的发言,但如果说得太多,很可能就会被打小报告。他们确实想让工程师来主导产品的开发,对自己的产品负责。
  • 项目需要的资源都是自愿的
    • 一个产品经理把工程师们召集到一起,让他们对他的想法产生兴趣。
    • 工程师们决定开发那些让他们感兴趣的特性。
    • 工程师跟他们的经理说:”我下周想开发这5个新特性”。
    • 经理会让工程师独立开发,可能有时会让他优先完成一些特性。
    • 工程师独立完成所有的特性——前端/后端/数据库,等等所有相关的部分。如果需要得到设计人员的帮助,需要先让设计人员对你的想法产生兴趣。其他如架构之类的也一样。但总体来说,工程师要独立完成所有的任务。
  • 对于某个特性是否值得开发的争论,通常是这么解决的:花一个星期的时间完成他,并在小部分人群中(如1%)进行测试。
  • 工程师常常希望解决难题,这能获得声望和尊敬。他们很难对前端项目或UI设计产生太大的兴趣。这跟其他公司可能正好相反。在facebook,后端任务,比如新的feed算法,广告投放算法,memcache优化等等,是工程师真正感兴趣的。
  • 所有的代码修改都要进行审核(通过一个或多个工程师),但News Feed是个例外,因为太重要了,Zuckerberg会亲自review。
  • 所有的修改至少要被一个人审核,而且这个系统可以让任何人很方便地审核其他人的代码,即使你没有邀请他
  • 工程师负责测试,代码修复,和维护自己的项目。
  • 每个办公室或通过VPN连接的员工会使用下一版的facebook,这个版本的facebook会经常更新,通常比公开的早1-12小时。所有的员工被强烈建议提交bugs,而且通常会很快被修复。
  • 很奇怪只有很少的QA或自动测试——”大部分工程师都能写出基本没有bug的代码,只是在其他公司他们不需要这么做。如果有QA部门,他们只要把代码写完,扔给他们就行了”
  • [针对上一条]我们有自动测试,代码发布前必须要通过测试。我们不相信”所有的工程师都能写出没有bug的代码”,毕竟这是一个商业公司。
  • 很奇怪,缺少产品经理的影响和控制——产品经理是很独立的和自由的。产生影响力的关键是与工程师和工程师的领导们们搞好关系。需要大致了解技术,不要提一些愚蠢的想法。
  • 所有提交的代码每周二打包一次。
  • 只要多一分努力,终于一天会发生改变。
  • 星期二的代码发布,需要所有的提交过代码的工程师在场。
  • 代码打包前,工程师必须在一个特殊的IRC channel上。
  • 运维执行打包过程
    • facebook有大约60000台服务器
    • 有9个代码发布级别
    • 最小的级别只有6台服务器
    • 星期二的代码发布会先发布到6台服务器上,运维组会检测这6台服务器的反应,保证代码正常工作,然后再提交到下一级
    • 如果发布出现了一些问题(如报错等等),那么就停止下一级的部署,提交出错代码的工程师负责修复问题,然后从头继续发布。
    • 所以一次发布可能会经历几次重复:1-2-3-fix. 回到1. 1-2-3-4-5-fix. 回到1. 1-2-3-4-5-6-7-8-9
  • 运维组是受过严格训练,倍受尊敬,而且有商业意识的。他们的工作包括分析错误日志,负载和内存状态等等。还包括用户行为。
  • 代码发布期间,运维组使用IRC-based页面系统,可以通过facebook/email/irc/im/sms ping每一个工程师,如果需要他们注意的话。对运维组不做回应是一件很羞愧的事。
  • 代码一旦发布到第9级,并且稳定运行,就算发布成功了。
  • 如果一个特性没有按时完成,也没什么大不了的,下次完成时一并发布即可。
  • 如果被svn-blamed,public shamed或工作经常疏忽就很可能被开除。”这是一个高效的文化”。不够高效或者不够聪明的员工会被剔除。管理层会在6个月的时间里观察你表现,如果不 合格,只能说再见。每一级都是这个待遇,即使是C级别和VP级别,如果不够高效,也会被开除。
  • 被责骂不会导致解雇。我们特别尊重别人,原谅别人。大部分高级工程师都或多或少犯过一些严重的错误,包括我。但没有人因此被解雇。
  • 我也没有遇到过因为上面提到过的犯错误而被解雇。有些人犯了错,他们会非常努力地去修复,也让其他人得到了学习。

来源:http://goo.gl/do4cL